如何提高领导班子整体功能是当今领导科学研究中的一个热门课题。人们愈来愈深刻认识到，发挥领导班子整体效应，必须注重领导成员之间的平衡、协调工作，造成一种健康、和谐的共事环境。一个领导班子只有一名正职，作为人数居多，处于既受制于人、又制约人，既被动、又主动这样一种特殊地位的副职，相互间的主动沟通、配合支持对于有效发挥整体功能是十分重要的。
（一）副职之所以应注重相互间的协调工作，这是因为：
第一，从现代社会的特点看，部门与部门之间，战线与战线之间是相互依存、相互联系、相辅相成的。领导班子中诸副职虽有明确分工，但不可能截然分离，相互间的工作往往具有交叉性，渗透性，常常你中有我，我中有你。分管一个方面工作的同志固然需要正职的支持，也同样离不开其他副职的配合。如果副职们主观上都想抓好自身分管的工作，但相互间很少往来，或关系紧张，互相扯皮，势必影响各自的工作，最终给全局造成影响。
第二，从副职的责任要求来看，一个合格的副职，必须尽心尽力当好正职的助手和参谋，作为领导班子中的一员，应该担负起维护领导集团的集体权威，争取整体效益的义务和责任。支持正职工作的一个重要体现，就是要保证正职能有充裕时间和旺盛的精力去作战略上的部署和宏观上的安排，从而统筹和指挥全局。如果诸多副职之间的任何矛盾，任何难度较大的工作都依赖、等待正职来处理、来调节，这样只能使正职陷入琐碎的事务圈子或老是回旋于各副职之间充当调停人，这不能不是全局工作的一大损失。
第三，从人的心理需求来看，人人都需要理解、信任和支持，大多数人也都把助人当作乐事。同一班子中的副职，由于职级相同，地位平等，在某些方面更容易产生感情共鸣，有更多的共同语言。相互间的意见沟通，共同谋求解决问题的办法，往往比由正职出面干预的效果好。因为这里没有权力色彩的强制性因素，起作用的是平等原则，感情纽带和互助精神。尤其是在受制于一个不称职的正职的情况下，副职的尽职尽责，他们间的团结支持，往往起着维系整个班子照常发挥功能的作用。
第四，大量的管理科学、领导科学研究成果和现实情况表明，协调工作对于一个单位、一个企业、一个领导集团，好比促使一台机器各部位密切配合准确运转的“润滑”工作。协调作为管理的一项不可缺少的职能，在市场经济条件下，在政治文明不断推进的情况下尤其显得重要。协调与沟通能力已成为每个领导干部、每个管理人员必须具备的基本素质。这种协调沟通，就包含着副职间的横向联系。我们常常看到，有的副职注重同级之间的协调，工作得心应手，左右逢源；而有的同志则忽视这一点，搞封闭心理，孤军作战，往往事倍功半，成效甚微。
副职间的协调具有很重要的功能：一是凝聚功能。大家心心相印，关系融洽，能使群体形成强大的凝聚力，从而保证群体目标的实现。二是促进功能。副职之间的关系直接影响部门与部门之间的关系，副职间的相互支持，必然带来部门间的协调从而减少扯皮，大大提高工作效率。三是防患功能。经常性的意见沟通，可以避免问题积压，防止矛盾升级，把消极因素解决在萌发状态，防止不良后果的出现。四是补缺功能。阿斗式的人物居于一把手位置的现象目前依然存在，今后也难以杜绝。副职们从大局出发，为了党和人民的事业，互相配合，共同努力，可以弥补至少可以减少正职不称职造成的损失。
（二）副职间的协调，具有其他方面协调的共性，如目标一致、及时合理、求同存异等，此外，还具有以下四个方面的不同特点：
一是主动自觉性。副职相对正职来说，工作更具体、更直接，接触矛盾更敏感。不能等待与己平级、又担负不同工作的同志上门倾听汇报，共商措施，这就要求自己主动地、自觉地去沟通，寻求配合支持。
二是个别局部性。正职为了协调各方面关系，可以凭其职务召集诸副职开会，通报情况，讨论研究，其内容多是有关全局性的，一次可以同时解决几个问题。而副职尽管可以利用机会发表看法，但大量的工作则是通过个别交流、商量进行的，其内容也往往是局部性的，比较具体的。
三是平等协商性。平等协商是副职间建立良好关系的重要基础。居高临下的气势，强横傲慢的口语，毫无诚意的交往，就是上级对下级、正职对副职也是行不通的，副职间就更要在工作和生活中培养共同的语言，注意感情交流，相处和谐融洽，只有这样才能获得对方的支持。
四是行为互动性。副职间虽然都应该相互支持，相互配合，但他们首要的还是直接向正职负责。因此，副职间的协调具有行为互动、需求互补的显著特点。“投之以桃，报之以李”，尊重、谅解、配合、支持都是互为条件的。彼此间的取长补短，互相吸引，互相满足，互为鱼水，是副职间相互协调的重要因素。
（三）领导班子中副职们团结共事的良好关系，是由多种因素综合作用而建立、维系和发展起来的。这些因素包括相互间的交往频率、各自的心理品质、情感表情、言谈举止、信息的准确程度及其环境因素的影响等等。作者根据许多同志的经验及自身体会认为，副职们做好相互间的协调工作，最重要的有以下五点：
一是注重沟通，不以邻为壑。所谓沟通，就是联络、通讯、交往、交流的意思。陈云同志指出：“只有通气，才能团结”。这里讲的通气，实际上也是沟通。我们有些同志认为隔行如隔山，同在一个班子里，除了会上见面，平时很少交往，更谈不上在一起交换信息，交流思想，这种以邻为壑的态度对工作是很不利的。副职们经常相互把自己的工作、困难、设想、要求交流出来，便可增强相互间的了解，各自得到对方的配合、支持和谅解，增强团结，减少内耗，克服本位主义和片面性，增强全局观念，提高领导班子的整体功能。沟通要讲求方法。在沟通过程中，既有信息的交流，而更重要的是情感、思想、观点、愿望的交流。因此，在相互沟通中，必须做到信息准确，反馈及时，态度诚恳，注意力集中，情绪镇定，用语适当。注意做到这些，沟通才有好的效果。
二是大胆负责，不推诿扯皮。有些工作属于交叉性工作或者叫边缘工作，既可由这个部门办，也可由那个部门办，而这些工作又往往棘手，且责任重大。如果面对这些工作，谁也怕负责任，相互推卸，不仅贻误大事，而且引起连琐反应。部门间扯皮，导致分管部门工作的负责同志间的矛盾，负责同志间的不和谐，又必然加剧部门间的磨擦，从而形成恶性循环，最后使全局工作受损。因此，分管一线工作的副职，应有一种大胆负责的精神，凡是与自己有关的工作都要敢于拍板，尽快解决，不把矛盾上交，不推卸责任，硬是牵涉面太广的重大问题，一经接触，也要主动提出协调解决，并通过自身的行动带动所分管部门、战线的同志。
三是互相尊重，不伤害感情。互相尊重是创造领导班子中和谐气氛的重要条件。副职间只有互相尊重，才能成为知己、知心、知音。这里讲的互相尊重包含三个方面：
第一，尊重对方的意见。对同一事物的不同看法是正常的，好的决策往往是从互相冲突、七嘴八舌的意见中产生的。在制定和实现决策时，只有不同意见的争论，才能使各个方案的利弊得以充分显现，从而达到集思广益，认识一致。不要轻易给对方下结论，把不同意见视为与己过不去，更不能把工作上的不同看法人为地扩大，乃至扩散到下属中去。随便打断对方的话，或当场驳斥，或哑然失笑，流露出不屑一顾的神态都是伤感情的。正确的态度应该是聚精会神地听，冷静地进行分析，人家说得对，便虚心接受，说得不对，也要心平气和地解释，以求得一致的看法。
第二，尊重对方的职权。属于其他副职职权范围内的事，不要随便干预和插手；不要代作主张，随意表态；不要随意否定对方所作的决定；对方分管工作中的问题，不要自作聪明，乱作处理。
第三，尊重对方的劳动。作为同一班子中的副职，首先应千方百计把自身分管的工作抓好，不要老是盯住人家的工作，或评头品足，或冷嘲热讽，或指责埋怨，或当事后诸葛，这都是不利于团结的。副职间要互相肯定，互相勉励，尊重对方的劳动，尊重对方的成果。对方成功与其同喜，对方失误为之分忧。
四是配合支持，不拆台看戏。副职间的协调，贵在行动。平时在思想观点上配合默契，在关键时刻，一方有难，则鼎力相助。或及时提醒暗示，或帮助研究措施，或配合采取行动，或代劳出马。决不能认为与己无关，泰然处之，有力不使，有计不献，有信息不传递；更不能幸灾乐祸。当然，这里的支持有一个分寸问题。如果对方有办法、有能力，不需要他人帮助，就不必充“里手”出“风头”。
五是光明磊落，不搞小动作。一般来说，同一班子中副职之间容易产生竞争，工作上的竞争当然无可非议，但要防止名利思想作怪，搞一些见不得人的小动作。实现副职间的协调，要求每个副职加强党性锤炼，相互间襟怀坦荡，光明磊落，表里如一，赤诚相见。特别是在成绩面前要让名让利，甘当无名英雄。那种利用正职，压制同伴，贬低别人提高自己，沽名钓誉骗取信任，当面一套背后一套的作风都是不可取的。
来源：人民网·中国政协新闻网